有6家直營(yíng)店，外地有十幾家加盟店的規(guī)模。老板請(qǐng)我來, 就是要解決她店開得越多，服務(wù)問題也暴露得多,這一“成長(zhǎng)的煩惱”。
    我首先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這家咖啡美食連鎖店的迅速崛起, 離不開這樣一個(gè)市場(chǎng)背景：即隨著義烏國(guó)際化程度的日益提升，韓國(guó)料理、清真餐廳、巴西烤肉、咖啡美食這些帶著異國(guó)風(fēng)情的餐廳紛紛落戶義烏，給義烏這座忙碌的城市增添了幾分浪漫和親和力。而在眾多的“外來美食”中，咖啡美食經(jīng)過十幾年的市場(chǎng)培育，逐步打開了義烏市場(chǎng)，目前在義烏街頭大大小小的咖啡美食店已經(jīng)達(dá)到了20多家，既有“上島”、“真鍋”、“拉芳舍”等連鎖機(jī)構(gòu)，也有“阿瑪尼”等本土品牌店。
    據(jù)義烏市場(chǎng)發(fā)展局統(tǒng)計(jì)，近幾年來，義烏市餐飲業(yè)呈現(xiàn)持續(xù)快速發(fā)展之勢(shì)，成為拉動(dòng)消費(fèi)的重要力量。2005年義烏全市餐飲業(yè)實(shí)現(xiàn)收入15.69億元，比上一年增長(zhǎng)21%，占該市社會(huì)消費(fèi)品零售總額的12%。餐飲業(yè)類型不斷豐富，包含了中餐、西餐、火鍋、快餐、咖啡、茶樓、小吃等，并形成了一批經(jīng)營(yíng)個(gè)性化、特色化的餐飲名店。目前在義烏有外國(guó)常駐機(jī)構(gòu)615家，常駐外商8000多人，2005年來義境外客商突破20萬(wàn)人次，依托這些外商“而生”的義烏咖啡美食成為義烏餐飲市場(chǎng)的一朵奇葩。許多咖啡美食店為了讓外商品嘗到地道的異國(guó)風(fēng)味，還聘請(qǐng)了國(guó)外名師掌勺�？Х让朗呈遣皝砥�，經(jīng)過十多年與義烏餐飲市場(chǎng)的“融合”，也在“悄然變臉”。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，目前義烏咖啡美食在原有“西餐”的基礎(chǔ)上融入了更多“本土文化”，“中西結(jié)合”的特色愈來愈明顯。如位于商貿(mào)區(qū)的阿瑪尼新概念咖啡美食，除了提供純正的咖啡美食外，還融合了中國(guó)茶文化，推出了系列茶飲品。這一點(diǎn)也吻合了咖啡廳快餐化、咖啡廳茶樓化、咖啡廳普及化的消費(fèi)國(guó)情。
    緊接著，我又整個(gè)咖啡美食連鎖店進(jìn)行體驗(yàn)式的咨詢?cè)\斷。發(fā)現(xiàn)以下問題：服務(wù)缺乏主動(dòng)性（顧客要，才想起）；開店前清理亂（客人已進(jìn)門還未完）；服務(wù)生經(jīng)常健忘：客人剛點(diǎn)過的餐品，馬上忘記一再問；店堂清理后，還有亂擺放物品，服務(wù)速度拖沓，不夠快捷；
    待客的變通度不夠：不會(huì)向客人主動(dòng)介紹消費(fèi)項(xiàng)目；客人點(diǎn)餐后，未及時(shí)觀察再添餐品。
    透過現(xiàn)象看本質(zhì),以上問題屬于應(yīng)該做好的最基本的服務(wù)，而在本店的培訓(xùn)手冊(cè)上也有嚴(yán)格規(guī)定,但為什么總是做不好？根本原因是缺少督導(dǎo)與執(zhí)行到底的流程跟進(jìn)。這些服務(wù)漏洞的出現(xiàn)，雖小見大。會(huì)隨著同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，造成流失客源,影響加盟工作進(jìn)展等問題。
    這實(shí)際上是管理弊端造成的隱患：
    ◎服務(wù)缺乏主動(dòng)性——反應(yīng)了在管理員工上，缺乏責(zé)任感和敬業(yè)教育以及激勵(lì)執(zhí)行措施，并缺乏培訓(xùn)所致,因而形成目前的“當(dāng)一天和尚撞一天鐘”的被動(dòng)服務(wù)狀況。
    ◎開店時(shí)清理亂——各店大都經(jīng)營(yíng)已一年以上，出現(xiàn)這一現(xiàn)象，造理說是不應(yīng)該的,因這種高檔場(chǎng)所更應(yīng)注重對(duì)消費(fèi)環(huán)境的維護(hù)，這說明對(duì)規(guī)范化管理力度不夠。
    ◎服務(wù)生經(jīng)常健忘——這是沒流程化管理結(jié)果，所以一而再、再而三的重復(fù)失誤。
    ◎待客的變通度不夠——此為未在全員心中樹立“以客為尊”的行為理念的結(jié)果。
    怎么辦？我提出了“退而結(jié)網(wǎng)”的建議。即建立全新觀念、打通服務(wù)思路、建立服務(wù)管理平臺(tái)，先從借鑒高手經(jīng)驗(yàn)入手。
    我說, 大家都知道服務(wù)很重要，但是，要管理好服務(wù)并不那么容易，服務(wù)是無形的——在享受服務(wù)之前，我們不能看到、聽到和感受到；服務(wù)又是可變的——最好的醫(yī)生也可能出錯(cuò)，最精細(xì)的會(huì)計(jì)師也可能會(huì)疏忽一個(gè)數(shù)字；客戶的標(biāo)準(zhǔn)也是不同的一在購(gòu)買一個(gè)產(chǎn)品之前，消費(fèi)者能夠知道自己購(gòu)買的物品質(zhì)量如何，但服務(wù)一旦售出，其生產(chǎn)過程和消費(fèi)過程是同時(shí)進(jìn)行的；再有，服務(wù)是易損的——它不可能像物品一樣被儲(chǔ)藏起來。服務(wù)的種種特性注定了管理服務(wù)的復(fù)雜性和困難程度。它不僅僅要正確的執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的疑問總是揮之不去；什么樣的服務(wù)不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長(zhǎng)？
    服務(wù)的種種特性決定了管理服務(wù)的復(fù)雜性和困難程度。它不僅僅要正確地執(zhí)行客戶需求，更要用最快的速度為客戶帶來最大的便利性。難怪管理者們心中的穎問總是揮之不去；什么樣的服務(wù)不僅能讓顧客感到高興，還能讓企業(yè)以低成本帶來高獲利成長(zhǎng)？
    答案并不復(fù)雜，大規(guī)模地標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)通常能帶來低成本，而高興的顧客通常來自周到、個(gè)性化服務(wù)，管理者要做的就是做好兩者的平衡。我們稱之為“加減“的藝術(shù)；為有個(gè)性化需求的顧客提供更多、更好的服務(wù)——做加法；而剩下的則應(yīng)該做減法——用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和體系盡量減小服務(wù)差異和可變性。
    最好的辦法是，把服務(wù)分成前臺(tái)和后臺(tái)兩類，服務(wù)的后臺(tái)應(yīng)該取法制造業(yè)，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理，而服務(wù)的前臺(tái)則應(yīng)充分發(fā)揮零售的藝術(shù)，把握細(xì)節(jié)。
    ●退而結(jié)網(wǎng)，全面導(dǎo)入了基準(zhǔn)管理模式
    管理好服務(wù)，首先要管理好人，管理好人必須建立起好的機(jī)制。治表要治本，我對(duì)這家咖啡美食連鎖店全面導(dǎo)入了基準(zhǔn)管理模式。
    先建章立制，完善管理制度，有章可循，有據(jù)可查。在繼續(xù)完善公司原有的規(guī)章制度的同時(shí), 采取《三掛工作制》：全員掛牌上崗、掛牌辦公、掛牌職責(zé)；實(shí)施《四上墻看板管理》：實(shí)行辦事程序、辦事依據(jù)、工作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程“四上墻”制度；這樣一來,將咖啡店各項(xiàng)工作通過制度的規(guī)范，用日常的制度來解決經(jīng)常出現(xiàn)的問題，形成制度化的管理體系。
    再按照“總賬不漏項(xiàng)，事事有人管，人人都管事”的要求，建立“三本賬”對(duì)賬單管理，分解任務(wù)，明確職責(zé)。第一本賬：公司管理工作總賬單（每月月底召開全公司部門經(jīng)理業(yè)務(wù)例會(huì)，發(fā)現(xiàn)問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)）；第二本賬：公司部門工作分類賬單（每月月底公司業(yè)務(wù)例會(huì)后第二天，各部門經(jīng)理要根據(jù)總賬要求填上此單）；第三本賬：彼岸公司員工工作明細(xì)賬單（也叫做“每月十全十美成功分享制”。它是通過“以獎(jiǎng)帶罰”形式進(jìn)行。員工每個(gè)月底都要經(jīng)過上表的評(píng)比統(tǒng)計(jì)，憑表現(xiàn)發(fā)放薪資。十項(xiàng)全部做到者，可領(lǐng)到100元的獎(jiǎng)金；做不到或只能做到其中幾項(xiàng)者，逐項(xiàng)扣除。這叫‘墊起腳來夠蘋果’�。�。
    然后, 依照“管事憑效果，管人憑考核” 的要求，實(shí)施嚴(yán)格的考核。其一、進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革，按定員組織運(yùn)營(yíng)，實(shí)行分層考核：對(duì)中層管理干部，進(jìn)行思想政治素質(zhì)、組織協(xié)調(diào)能力、專業(yè)技術(shù)資格水平等綜合考核，實(shí)行競(jìng)聘上崗；對(duì)一般管理和服務(wù)崗位，實(shí)行以“德、能、勤、績(jī)”為主要內(nèi)容的評(píng)議上崗；對(duì)在崗人員考評(píng)采取“下評(píng)一級(jí)”的考評(píng)辦法，即領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)中層干部，中層干部考評(píng)一般管理（服務(wù)）人員。其二、考評(píng)以崗位表現(xiàn)為主，具體考評(píng)辦法是“周一上午例會(huì)制”：對(duì)各管理層上周完成情況進(jìn)行考評(píng)，采用A（優(yōu)秀）、B（合格）、C（不滿意）評(píng)判法，將每次評(píng)定結(jié)果交公司備案：對(duì)評(píng)定為A（優(yōu)秀）的中層干部年終給予重獎(jiǎng)；對(duì)連續(xù)三次評(píng)定為C（不滿意）的中層干部，要求其引咎辭職，或作降職、待崗處理；對(duì)管理干部都建有工作日志，有詳細(xì)的工作計(jì)劃，還有每個(gè)管理人員工作完成情況及每周自評(píng)和民主評(píng)議結(jié)果。
    推出了基準(zhǔn)管理日?qǐng)?bào)表、日常節(jié)點(diǎn)精細(xì)管理流程、創(chuàng)造顧客驚喜的“十增”附加值服務(wù)流程、服務(wù)員服務(wù)質(zhì)量日?qǐng)?bào)表、黃金之問：“我們?cè)鯓幼霾拍茏屇�更滿意”CSM問卷調(diào)查表等表格化服務(wù)管理機(jī)制。
    
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